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Organisation » Business Process Reengineering:

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Die Methode des Business Process Reengineering (BPR) zielt auf die radikale Erneuerung und die Umorganisation von Unternehmen und ihrer strategischen Ausrichtung. Sie wurde zuerst in den USA entwickelt und praktiziert. Es handelt sich um einen Top-down-Ansatz (Top-down-Planung) der Gestaltung von Geschäftsprozessen gegenüber den japanischen bottom-up orientierten Ansätzen (z.B. kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KAIZEN, betriebliches Vorschlagswesen).

Es ist keine eindeutige Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen "Business Process Engineering" und "Business Engineering" erkennbar.
Tendenziell ist zu beobachten, dass Business Reengineering ebenso wie Reverse Engineering, Reengineering eher verwendet werden, um radikale organisatorische Umbrüche für die Fertigungsprozesse zu charakterisieren. Sie beziehen sich folglich auf einen Ausschnitt aus der Gesamtheit der Geschäftsprozesse und stellen überwiegend die ingenieurtechnische Problemstellung in den Vordergrund.

In Abgrenzung dazu findet der Begriff eines Business Process Reengineering immer dann Verwendung, wenn

• sämtliche Geschäftsprozesse in allen Funktionsbereichen des Unternehmens und auf allen Hierarchie-Ebenen untersucht werden;
  
  
• sowohl Tätigkeiten in den direkten Bereichen des Unternehmens (z.B. Fertigung) als auch Tätigkeiten in den indirekten Bereichen (z.B. Planung, Beschaffung) und alle Führungstätigkeiten in die Analyse einbezogen werden und
  
  
• dafür langwierige Lernprozesse von Mitarbeitern und Führungskräften erforderlich sind.
  
  

Der angestrebte fundamentale Wandel des Business Process Reengineering setzt voraus, dass Handlungsmuster, die bislang Gültigkeit hatten, kritisch hinterfragt werden. Der Zweck jeder einzelnen Tätigkeit in einem Unternehmen wird deutlich gemacht und infolgedessen auch die Art und Weise, wie dieser Zweck erfüllt wird.
Gezielt werden Abläufe und Strukturen aufgebrochen. Ausgehend vom Kundennutzen wird plangestützt von oben (Top-down-Planung) die neue organisatorische Gestaltung des Unternehmens ermittelt. Es vollzieht sich ein radikaler Wandel mit tief greifenden Veränderungen, weil vorhandene Organisationsstrukturen nicht nur verbessert, sondern abgelöst werden. Es werden ein Quantensprung der Leistungssteigerung angestrebt, indem bei den Zielgrößen Kosten, Qualität und Service sowie Zeit Verbesserungen in Größenordnungen umgesetzt werden.

In diesem Sinne ist eine weitere Abgrenzung zum Business Process Redesign erforderlich. Hiermit wird eine Verbesserung bestehender Strukturen und Abläufe angestrebt (Reform), es wird keine tief greifende Veränderung im Sinne von Zerstörung und Neugestaltung angestrebt (Umstrukturierung).

Mit folgenden Maßnahmen wird die organisatorische Neugestaltung im Business Process Reengineering umgesetzt:

• Auflösung der Fachabteilungen des Unternehmens zu Gunsten von Prozessteams;
  
  
• Abflachung hierarchischer Organisationsstrukturen;
  
  
• Zusammenführung bisher geteilter einfacher, spezialisierter und fragmentierter Arbeiten zu einer multifunktionalen Arbeitsaufgabe;
  
  
• Orientierung des Mitarbeiterverhaltens an den Erwartungen der Kunden und nicht an denen des Vorgesetzten;
  
  
• Übergang von der Kontrolle der Regelbefolgung zu selbst organisierter und kontrollierbarer Arbeit;
  
  
• Orientierung des Entlohnungssystems an der Leistung und dem Beitrag für die Wertschöpfung;
  
  
• Beförderung nach Fähigkeiten nicht nach Leistung; Prozessgestaltung und Mitarbeitermotivation sowie die Vermittlung von Wertvorstellungen und Überzeugungen als Aufgabe jeder Führungskraft.
  
  

Oftmals werden Vorhaben des Business Process Reengineering begonnen und nicht abgeschlossen oder führen nicht zu den erwarteten hohen Leistungssteigerungen. Für den erfolgreichen Abschluss entsprechender Vorhaben müssen bestimmte Voraussetzungen gegeben sein:

Es muss ein Zusammenhang zwischen den reorganisierten Geschäftsprozessen und der Effizienz des Unternehmens bestehen.

• Wettbewerbsvorteile lassen sich nur erschließen, wenn der Leistung des Unternehmens und seinem Geschäftsprozess Einmaligkeit und Seltenheit zukommt. Dies lässt sich nicht durch die Verwendung standardisierter Lösungen im Business Process Reengineering erreichen.
  
  
• Die reorganisierten Geschäftsprozesse dürfen nicht substituierbar, z.B. durch ein Outsourcing, oder durch andere Problemlösungen (z.B. Einsatz von Informationstechnologien) ersetzbar sein.
  
  
• Der reorganisierte Geschäftsprozess muss durch Einüben und Lernprozesse zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden. Für diese Prozesse ist ein längere Zeitdauer einzuplanen, jedoch ist er damit nicht imitierbar und bleibt für das Unternehmen ein einzigartiger Wettbewerbsvorteil.