Controlling » Budget:
1. Überblick
Das Budget ist das Kernstück der betrieblichen
Planungsrechnung: Die Aufstellung sämtlicher für einen Zeitraum zu
erwartenden Einnahmen und Ausgaben zur Ermittlung des Kapitalbedarfs.
Obwohl die Aufstellung, Abstimmung und Kontrolle von Budgets einen
beträchtlichen Teil der Arbeitszeit der Beteiligten in Anspruch nehmen
kann, lässt sich immer wieder feststellen, dass der Begriff des "Budgets"
unterschiedlich interpretiert wird. Teilweise wird das Budget - angelehnt
an die historischen Wurzeln des Budgetbegriffs in der öffentlichen
Verwaltung - als reine Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben
interpretiert, teilweise wird es mit dem Begriff der Planung synonym
verwandt. Hier soll unter einem Budget ein Plan verstanden werden,
- der die Ressourcen einer organisatorischen Einheit
festlegt,
- die ihr für einen bestimmten Zeitraum zur
Erfüllung ihrer Aufgaben
- in eigenständiger
Verantwortung
- durch eine verbindliche Vereinbarung
- zur Verfügung gestellt werden.
Das
Budget als Output des Budgetierungsprozesses (
Budgetierung) wird dabei häufig nach den
funktionalen Teilbereichen des Unternehmens untergliedert in:
- Umsatzbudget
- Kostenbudget
- Beschaffungskostenbudget
- Produktionskostenbudget
- Forschungs- und
Entwicklungskostenbudget
- Marketingkostenbudget
- Verwaltungskostenbudget usw.
- Leistungsbudget
- Finanzbudget
2. Das Umsatzbudget
Basis der Erlösbudgetierung ist der Absatz-
oder auch Umsatzplan. Er legt fest, welche Produkte wo, wann und unter
welchen Bedingungen angeboten werden. Grundlagen bilden hierfür im
Allgemeinen detaillierte Umsatzstatistiken, die den Umsatzverlauf
vergangener Rechnungsperioden nach Produkten,
Produktgruppen, Regionen, Kunden usw.
wiedergeben. Sofern solche Pläne nicht zur Verfügung stehen, kann
behelfsweise auch das Mengengerüst der laufenden Periode als Ausgangspunkt
verwendet werden.
Bei der Fixierung der Preise wird - sofern
möglich - ebenfalls von den Preisen des Vorjahres ausgegangen. Allerdings
handelt es sich hierbei häufig um Durchschnittspreise, die nach einem
Erfahrungssatz berechnet werden. Bei neuen Produkten werden Schätzmengen
und Schätzpreise angesetzt, die dann aber nur einen geringeren
Verlässlichkeitsgrad besitzen.
Aus den geschätzten Mengen und
Preisen wird anschließend das Umsatzbudget pro Produktlinie bzw. für den
Geschäftsbereich und schließlich für das Gesamtunternehmen ermittelt. Den
groben Aufbau eines Umsatzbudgets können Sie der folgenden Abbildung
entnehmen.
3.
Produktionskostenbudget
Auf der Basis der Umsatzbudgets kann im
Folgenden Schritt für den Produktionsbereich ein Mengen- und Wertgerüst
erstellt werden, wobei gewöhnlich durch Kostenauflösung die variablen und
fixen Herstellkosten gesondert berechnet werden.
Die
Budgetierung im Produktions- und
Fertigungsbereich entspricht im Wesentlichen der Plankostenrechnung. Zu
den variablen Kosten (Variable Kosten) gehören daher in erster Linie das
Fertigungsmaterial und die Fertigungslöhne sowie die variablen Material-
und Fertigungsgemeinkosten (Gemeinkosten). Nach produktbezogener
Festlegung der Mengen- und Zeitvorgaben, die aus den Stücklisten oder
Konstruktionszeichnungen hervorgehen, lassen sich die
Standardkosten (aus dem Produkt von Menge/Zeit * Standardpreis)
relativ einfach ermitteln:
- Da das Fertigungsmaterial
einen bedeutenden Kostenfaktor darstellt, werden die Materialien so weit
wie möglich erfasst. Die Fertigungsmaterialkosten können daher
anhand der Stücklisten bestimmt und durch Multiplikation mit dem
Standardpreis (in der Regel der erwartete Einstandspreis) berechnet
werden.
- Zur Bestimmung der Fertigungslohnkosten
wird in der betrieblichen Praxis häufig die so genannte Vorgabezeit durch
entsprechende REFA-Studien ermittelt. Durch Multiplikation der so
gewonnenen für die Produktion erforderlichen Lohnstunden mit den
Lohnsätzen erhält man das Fertigungslohnkostenbudget.
- Obwohl die variablen Gemeinkosten mit der Erzeugnismenge variieren,
fehlt die direkte Beziehung zu den Leistungseinheiten, sodass zur
Bestimmung der variablen Material- und Fertigungsgemeinkosten eine
Verrechnung durch Schlüsselgrößen erforderlich ist. In der betrieblichen
Praxis wird hierfür vor allem ein pauschaler Zuschlag verwendet, es kommt
aber auch eine Verteilung nach Stückzahlen, Gewicht, Minutensätzen oder
Maschinenstunden zum Einsatz. Das Gleiche gilt im Prinzip für die
Verteilung der sonstigen variablen Gemeinkosten wie Energiekosten,
Instandhaltungskosten, Hilfs- und Betriebsstoffkosten usw.
Bei der
Budgetierung der
Fixkosten ist darauf zu achten, dass diese nur denjenigen Bereichen
zugerechnet werden, die auf Ausmaß und Gestaltung auch maßgeblichen
Einfluss haben. Jene Kosten, die einer Kostenstelle nicht direkt
zugerechnet werden können, dürfen dementsprechend auch nicht in deren
Budget auftauchen.
4. Marketingkostenbudget
Das
Marketingkostenbudget (Marketing-
Controlling) baut sowohl auf dem
Umsatzbudget als auch auf der Planung des
Marketing-Mix auf.
Gegenstand der
Budgetierung sind
primär die Distributions- und Kommunikationskosten. Auch hier kann wieder
zwischen
- umsatzwertproportionalen Kosten und
- umsatzwertunabhängigen Kosten
unterschieden
werden. Im Gegensatz zu den Herstellkosten lassen sich die Marketingkosten
jedoch nur schwer quantifizieren, weil es sich primär um geistige
Tätigkeiten handelt. Außerdem sind sie schwerer zurechenbar, da sich
häufig kein eindeutiger Bezug zwischen Marketingleistung und Markterfolg
herstellen lässt.
Für die praktische Anwendung hat es sich daher
bewährt, die Marketingkosten in die Funktionsbereiche "Akquisition",
"Verkaufsabwicklung" und "Marketingverwaltung" einzuteilen:
- Unter Akquisitionskosten fallen alle Kosten für Werbung,
Absatzförderung, Kundendienst, Aufwendungen für Verkäufer, Vertreter oder
Reisende und die Kosten für Verkaufsbüros.
- Unter
Kosten der Verkaufsabwicklung fallen alle Kosten für die
Auftragsbearbeitung sowie Kosten für Auslieferungslager, Verpackung,
Transport und Zahlungsabwicklung.
- Unter Kosten für
die Marketingverwaltung fallen die Kosten für das
Vertriebsrechnungswesen, Planung, Statistik und Marktforschung.
5. Forschungs- und Entwicklungskostenbudget
Bedingt
durch den steigenden Anteil von Kosten im Bereich der Forschung und
Entwicklung wird diesem Bereich bei der
Budgetierung ebenfalls eine hohe
Aufmerksamkeit gewidmet.
Bei der
Budgetierung der Forschungs- und
Entwicklungskosten wird im Allgemeinen als Erstes die Gesamtsumme der
Forschungs- und Entwicklungskosten für die Planperiode festgelegt. Häufig
wird dieser Wert als Prozentsatz vom Planumsatz oder vom Plangewinn
bestimmt oder basiert auf einer Fortschreibung des laufenden
Budgetansatzes mit Standardaufschlag.
Anschließend wird der
ermittelte Gesamtbetrag auf die einzelnen Projekte verteilt. Hierzu müssen
die einzelnen potenziellen Projekte - aufgeschlüsselt nach Kostenarten -
ebenfalls budgetiert werden. Als wichtigste Kostenarten sollten
berücksichtigt werden:
- Löhne und Gehälter
- Material und Hilfsstoffe
- Kosten für die Herstellung
von Mustern und Prototypen
- Sonstige wesentliche Kosten
wie beispielsweise Abschreibungen, Beratungskosten usw.
Da mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten häufig längerfristig
Mittel gebunden werden, sollte bei der
Budgetierung geprüft werden, welche
Mittel für die bereits angefangenen und weiter fortzuführenden Projekte
bereitzustellen sind. Diese Kosten lassen sich im Allgemeinen relativ gut
schätzen, weil man auf Erfahrungswerte zurückgreifen kann. Der
verbleibende Restbetrag kann dann auf die neuen Projekte verteilt
werden.
6. Das Beschaffungs- und Lagerkostenbudget
Für
die
Budgetierung der Beschaffungs-
und Lagerkosten ist die Kenntnis der für die Produktion benötigten
Werkstoffe einschließlich der Hilfs- und Betriebsstoffe erforderlich.
Bei den Beschaffungskosten handelt es sich hauptsächlich um fixe
Kosten in Form von Personalkosten. Die Lagerkosten treten jedoch als fix
und variabel auf. Dabei stellen die durch den Lagerbestand verursachten
Kapitalbindungskosten (kalkulatorische Zinsen) variable Kostengrößen dar,
während die Kosten für das im Lager eingesetzte Personal eher den
Charakter von Fixkosten bzw. sprungfixen Kosten annehmen.
7.
Verwaltungskostenbudget
Auch bei der
Budgetierung von Verwaltungskosten geht
man von Kostenstellen aus und gliedert nach Kostenarten. Bei der
Bildung der Kostenstellen sollte die
Kostenverantwortung
bzw. Kostenbeeinflussbarkeit an erster Stelle stehen. Im Allgemeinen
fallen im Verwaltungsbereich vorwiegend fixe Kosten aus folgenden
Bereichen an:
- Löhne und Gehälter
- Büromaterial
- Telefon und Porti
- Abschreibungen (für Computer, Verwaltungsgebäude,
Bürokommunikationssysteme usw.)
Die
Budgetierung im Verwaltungsbereich ist
prinzipiell
vergangenheitsorientiert. Dies hat in den letzten
Jahren teilweise starke Kritik hervorgerufen, weil damit der
Leistungsbeitrag und die Wirtschaftlichkeit dieser Kostenstellen nur wenig
berücksichtigt werden können. Als Alternative zur klassischen
Budgetierung dieser (Gemein-)Kosten wird
daher verstärkt auf das
Zero-Base-Budgeting (Null-Basis-
Budgetierung) zurückgegriffen.
8. Budget der sonstigen Einnahmen und Ausgaben
Um die
Einzelbudgets zu einer Plan-GuV zusammenzufassen, müssen auch die
sonstigen Erträge und Aufwendungen budgetiert werden. Diese
Wertgrößen, die außerhalb des normalen Betriebsablaufes entstehen
(beispielsweise Steuern, Mieterträge usw.), sind vielfach nur durch grobe
Schätzungen zu ermitteln.
Im Hinblick auf das Finanzbudget sind
auch alle weiteren Einzahlungen und Auszahlungen zu ermitteln. Das
betrifft vor allem das Investitionsbudget, das aus dem Investitionsplan
abgeleitet werden kann.
9. Das Leistungsbudget
Am Ende
des Budgetierungsprozesses werden die Einzelbudgets zu einem Erfolgs- und
Leistungsbudget zusammengeführt, das die budgetierten Kosten und Erlöse
gegenüberstellt. Die aus dem Umsatzbudget und den einzelnen Kostenbudgets
resultierenden Einzahlungen werden umsonstige Ein- und Auszahlungen
ergänzt und zu einem Finanzbudget integriert.

Die
Integration der Budgets wird durch Anwendung
analytischer
Modelle erleichtert. Solche
Budgetierungsmodelle haben den
Charakter von Prognosemodellen, das heißt, es wird ausgehend von einer
Anfangsbilanz unter Berücksichtigung der Einzelbudgets eine
Erfolgsrechnung und eine Schlussbilanz erstellt. Durch Variation einzelner
Budgetdaten können beliebig viele Simulationsläufe durchgeführt werden, um
die Auswirkungen verschiedener Inputdaten zu studieren. Durch solche
Modelle lassen sich daher beispielsweise Fragen beantworten wie:
- Wie wirken sich unterschiedliche Umsatzprognosen auf den Erfolg
aus?
- Welche Auswirkungen ergeben sich aus einer
Kostensteigerung im Bereich Personal in Höhe von 3 Prozent?
- Wie wirkt sich eine partielle Preiserhöhung (bei gleichzeitiger
Mengensteigerung) bei Produktgruppe 4711 aus?
- Wie
wirken sich unterschiedliche Zinssätze aus?
Grundsätzlich ist es bei solchen Modellen auch möglich, die variablen
Größen im Hinblick auf ein bestimmtes Ziel (beispielsweise höchstmögliches
Betriebsergebnis) zu variieren. Fragestellung ist bei einem solchen Fall,
welche Werte einzelne Inputdaten (Absatzmengen, Preise, Personalkosten,
Zinssätze usw.) unter Berücksichtigung von
Nebenbedingungen
(Absatzmenge kleiner als 1.000.000, Preis größer als 100,00 EUR,
Personalkosten größer als 500.000 und kleiner als 700.00 usw.) annehmen
müssen, um eine bestimmte Größe (Umsatz, Betriebsergebnis, Umsatzrendite
usw.) zu maximieren.